这时候需要分两步走，魏建剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。

摘要：军难为什么许多大项目，军难无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。林肯曾经说过，事都如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

详尽规划，应该因在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。准备充分，老板意味着在实施时需要临时考虑的问题要少得多。至于操办奥运会的经验云云，魏建当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。

此外，军难大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，事都政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，事都同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角。

《思考，应该因快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)对此有深入研究。

当时有一种说法，老板说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，老板区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。其实不仅仅是大型建筑，魏建无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，魏建甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。

对于蒙特利尔奥运会的教训，军难愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。参照系是非常好的概念，事都但在现实中最难获得的是现实世界的数据，事都一方面项目完成后，大多数人都愿意向前看，而不是整理过往的数据，数据搜集和保留都成问题，另一方面当然是因为很多人都不希望这些数据被外人看见，尤其是项目建设过程中发生的意外和超支，怕丢面子。

庞大项目常常被认为是独一无二的，应该因但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。如果重大项目讨论时间短，老板开弓没有回头箭，就会让投机者得逞。